Te invito a resolver una pequeña prueba:
imagine que tiene una vela, una caja de chinchetas y un paquete de fósforos a su disposición como se ve en la siguiente figura:
Su tarea es unir la vela a la pared de madera sobre la mesa, pero de tal manera que la cera derretida no gotee sobre la mesa.
Tómate 5 minutos para tratar de resolver el problema. Todos los elementos necesarios están en esa mesa.
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Lo hiciste No parece gran cosa, ¿verdad?
Esta prueba fue utilizada por el psicólogo alemán Karl Duncker en 1945 para evaluar cómo las personas intentan encontrar la solución a un problema.
La mayoría de los participantes comenzaron tratando de clavar la vela en la pared, con malos resultados. Otros trataron de derretir la vela para pegarla, pero incluso esto no parecía una buena idea ya que la vela derretida todavía cayó sobre la mesa (también manchó y quemó la pared). Después de un promedio de 7 minutos, los participantes llegaron a la mejor solución:
Use la caja que contiene los alfileres como candelabro y conéctela a la pared con los alfileres; obviamente las cerillas solo se usan para encender la vela.
En el experimento original, los participantes no pudieron resolver el problema rápidamente porque estaban "fijos" en la función normal de la caja, que es sostener los pasadores (A). Esto les impidió reconceptualizarlo de manera diferente. Cuando el experimentador retiró los alfileres de la caja y los colocó esparcidos sobre la mesa al lado de la caja vacía (B), los sujetos tuvieron una intuición repentina: notaron que la caja podía tener una función diferente, no solo como contenedor sino también como soporte para el vela (C).
Esto nos muestra que de vez en cuando solo cambiamos nuestra perspectiva, nuestro punto de vista y tratamos de pensar de manera creativa y poco convencional para encontrar la solución correcta a un problema.
Interesante, por supuesto, pero sígueme de nuevo para averiguar qué sucedió treinta años después.
El experimento fue reintentado por Sam Glucksberg, profesor de psicología en Princeton, quien agregó una variante importante.
Para llevar a cabo el experimento, Glucksberg dividió a los participantes en dos grupos.
Al principio dijo: "Te cronometraré para una simple referencia"; al segundo dijo: "Los que terminen en el 25% de los más rápidos ganarán 10 dólares en premios y los que terminen primero, en términos absolutos, ganarán 30 dólares". Considere que estas cifras se remontan a principios de los años setenta y, por lo tanto, considerando la inflación, fueron extremadamente interesantes durante unos minutos de trabajo.
Podríamos preguntarnos: ¿cuánto más rápido fue este grupo para resolver el problema?
Respuesta: Les tomó en promedio 3 minutos y medio más que el grupo sin incentivos.
Suena tonto, ¿verdad? ¡Sin embargo es así!
Hay una tendencia a pensar que un incentivo logra refinar el pensamiento y acelerar la creatividad y, en cambio, funciona exactamente lo contrario: oscurece el pensamiento y bloquea la creatividad.
Este experimento no fue un caso aislado, ya que se repitió una y otra vez, durante casi cuarenta años, siempre con los mismos resultados.
Los incentivos tradicionales: "si haces esto, te daré esto" solo funcionan en ciertos casos, pero para muchos trabajos no funcionan o incluso pueden resultar contraproducentes.
El método del palo y la zanahoria ha funcionado bien para muchas actividades del siglo XX, pero para las del siglo XXI a menudo no funciona y muchas veces daña.
Es esencial prestar atención a la motivación interna, al deseo de hacer cosas porque tienen sentido, porque nos gustan, porque son interesantes, porque son parte de algo importante.
¿Quieres ejemplos prácticos?
A mediados de los 90, Microsoft lanzó una enciclopedia llamada Encarta (yo también la tenía). Habían establecido todo tipo de incentivos. Los "correctos", según ellos. Pagaron a profesionales para escribir y revisar miles de artículos. Los gerentes bien pagados supervisaron todo el proceso para asegurarse de que cumplía con los parámetros económicos y las entregas. Unos años más tarde apareció otra enciclopedia. Un modelo diferente Hecho para divertirse. Nadie tomó un centavo, un euro o un yen. Solo lo hicieron porque a él le gustaba hacerlo.
Bueno, si en ese momento fuiste a un economista y le preguntaste: "Oye, tengo estos dos modelos para crear una enciclopedia. ¿Quién crees que tendrá más éxito?" No habría encontrado un solo economista sobrio en ningún lugar del planeta Tierra dispuesto a apostar por el modelo de Wikipedia.
¿Recuerdas cómo te fue? Encarta cerró sus puertas en 2009.
Otros ejemplos
¿Cuántos de ustedes han oído hablar de la compañía Atlassian? Es una compañía de software australiana creada en 2002 por dos estudiantes con un presupuesto de $ 10,000. Hoy vale $ 27 mil millones. Algunas veces al año le dicen a sus técnicos: "En las próximas 24 horas, trabaje como le plazca, siempre y cuando no sea parte de su trabajo normal. Trabaje en lo que quiera". Entonces, los ingenieros usan este tiempo para crear una buena aplicación o alguna delicadeza informática. Luego presentan todo lo que han desarrollado a sus colegas en el departamento y a toda la empresa, en una reunión colectiva informal al final del día.
Aquellos días de intensa autonomía produjeron toda una serie de soluciones de software que quizás nunca hubieran existido.
Y funcionó tan bien que Atlassian dio el siguiente paso con "20 Percent Time". Tal como está hecho, como es sabido, incluso por Google, donde los técnicos pueden pasar el 20% de su tiempo trabajando en lo que quieran. Tienen autonomía sobre su tiempo, sus objetivos, el equipo, la técnica. Como sabrán, aproximadamente la mitad de los nuevos productos, en un año laboral típico, nacen durante el "20 por ciento de tiempo" ... cosas como Gmail.
Lo que resultó del experimento de la vela de Duncker fue uno de los descubrimientos más interesantes y sólidos en las ciencias sociales. ¡Y desafortunadamente también uno de los más ignorados por las empresas!
Un saludo a todos!
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